第16课：六种激励方法详解

阶段四：团队激励第16课 / 共17课

本课目标 系统掌握六种激励方法的设计原理和实操要点：提成机制（阶梯提成/PK提成/排行榜/心愿单）、绩效机制（360度评估/内部对价/满意度打分）、晋升机制（双通道/见习制）、调岗机制（活水计划/复合型人才）、股权激励（期权/vesting/回购）、孵化机制（内部创业/项目跟投）。学完本课，你将为不同岗位、不同场景设计出最合适的激励方案。

方法一：提成机制

提成适用于与公司业务收入直接挂钩的岗位（销售、渠道、商务等）。

1.1 阶梯提成法

注意事项	说明
阶梯之间至少一倍差距	如1万以内一档、1~3万一档、3万以上一档
阶梯不宜过多	2~3个即可，让员工能清楚记住
遵循二八定律	80%的人能达到第一档，20%能达到更高档
业绩越高比例越高	反向操作（业绩越高比例越低）是极其错误的

1.2 PK提成法

• A部门 vs B部门设定PK目标

• 输的一方为赢的一方贡献奖金，公司可额外加码

• 最大激励对象是部门管理者（赢了全员受益，输了全组少拿）

• PK对象应势均力敌，避免必输局

1.3 排行榜与心愿单

排行榜：

• 每周/月列出业绩排行榜，前几名额外奖励

• 奖金多少不重要，仪式感才重要（奖状、奖杯、颁奖仪式）

• 可用大屏电视实时展示排行，持续刺激

心愿单：

• 收集员工想要的奖品（游戏机、泡脚机、调休、换显示屏等）

• 分档定价（对应不同业绩目标）

• 员工自选心愿单 → 达标后发放

• 发放时要有仪式感（公开颁奖）

1.4 销售额vs毛利提成的选择

适用销售额提成	适用毛利提成
固定价格产品，不涉及折扣	涉及打折的产品（如服装）
成本明确，不受销售动作影响	成本会因销售行为而变化
融资型公司，追求规模增长	利润导向公司

毛利的两种算法

类型	适用场景	算法
收付实现制	单次交付的商品/服务	收入 - 支出 = 毛利
权责发生制	会员制/长周期服务	已确认收入 - 已交付成本 = 毛利

1.5 新老客区分（适合复购型业务）

• 新客提成比例是老客的2倍

• 例：新客34%，老客17%

• ToB业务以公司名全称区分，ToC以手机号+姓名区分

• 防范漏洞：员工可能引导客户换号注册，需有防范措施

1.6 重点产品补贴

• 战略级/新品给额外提成补贴（如普通产品17%提点，新品50%）

• 补贴至少拉开一倍差距

• 设置活动期限（如3个月），制造紧迫感

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方法二：绩效机制

绩效适用于中后台岗位（产品、技术、运营、市场、财务、人力、行政等）。

传统做法的两大问题

方式	问题
上级直接评估	员工为上不为客户、部门间隔阂加大
按目标评估	目标难定、博弈多、目标经常变

做法1：360度评估（一线互联网大厂做法）

评估流程：

360度评估（8-16人）→ 上级确定绩效 → 上上级纠偏 → 最终结果

**评估维度：**业绩（主要）+ 价值观 + 投入度

激励方式（4种）：

方式	说明
奖金	年终奖基数 × 绩效系数（超出预期×2，符合预期×1，低于预期×0.5）
涨薪	以岗定级、以级定薪（如某级别薪资区间30万-50万）
升职	执行层→管理层，或级别升级
股票期权	按内部价兑换股份，配备回购机制

利弊分析：

优势	劣势
部门配合程度变高	流程周期长，每半年约一个月
员工主动抢活干	人缘好的容易拿高分
服务态度大幅改善	员工倾向挑短期有产出的项目

做法2：内部对价机制

把每个支持部门当做独立经营主体，有收入和支出，收入来自给内部客户的报价。

收入来源：

• 基础服务（如算考勤、发工资）→ 统一基础价格

• 增值服务（如招聘）→ 参照猎头报价

实际案例：

• 财务部门找到银行通道费从6‰降到3‰，一年省几十万

• 财务推荐结构性存款，让闲置资金产生收益

• 产品技术部通过开发电子化功能，减少3/4快递量，一年省30-40万

注意事项 适合已步入正轨、有一定规模、追求经营利润的企业。初创阶段太重，不适合。可能导致只关心当下忽略长远价值，需要宏观调控。

做法3：满意度打分

• 每季度列列表格，匿名让业务部门给支持部门打分

• 三个维度：专业程度、响应及时程度、服务态度

• 排名决定绩效奖金系数

• 成本低、收益大、相对客观

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方法三：晋升机制

晋升的必要性

1. **满足员工发展诉求：**即使老板不想发展，员工还想发展

2. **培养内部人才：**外来的和尚失败率高，内部孵化更可靠（海底捞所有店长从一线做起）

3. **三种企业思维：**企业的→大家围着企业转；大家的→员工围着企业转；社会的→社会围着企业转

四个核心原则

原则	说明
结果导向	不看人情只看结果，基于公平评价机制晋升
有升有降	能者上弱者下，保持平台活力
巧用见习制	提拔前设3-6个月见习期，成功了转正，不成功回原岗
晋升要有奖励	名权利多维度：加薪、颁奖、给父母寄感谢信和奖金

管理路径+专家路径双通道

对比项	管理路径	专家路径
适合人群	有管理意愿和能力的员工	在专业领域深耕的技术/业务人才
发展方向	主管→经理→总监→VP	初级→中级→高级→专家→首席
薪酬水平	与职位等级挂钩	与专业等级挂钩（可与管理层持平甚至更高）

降级机制

• 降级要慎用，用不好可能导致离职

• 适用标准：连续多次考核不达标、犯重大错误导致公司利益受损

• 与晋升对应，先定标准再执行

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方法四：调岗机制（活水计划）

定义

把员工从原本的岗位调换到非本职的岗位。例：客服专员调做产品助理。

好处

• **对员工：**拓宽职业发展路径

• **对公司：**培养复合型人才（既懂业务又懂互联网/技术）

• **花小钱办大事：**换岗位有类似晋升的效果，但公司成本增加不多

实操步骤

1. 制定岗位职责和标准——明确每个岗位的职责、能力要求、薪酬区间

2. 用人部门发出招聘需求——描述清楚岗位和标准

3. HR宣传——群发邮件、公司群通知、张贴告示、甚至组织宣讲会

4. 员工发起申请——发给HR，抄送给自己的leader。是否需要leader同意？两种做法各有道理：

• 需要同意：让leader知情，做好交接
• 不需要同意（如美团）：站在公司大格局，员工是公司资产

5. 面试→交接→上岗：通过→交接（约1个月）→去新岗位；不通过→留在原岗

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方法五：股权激励

股权与直接分钱的区别

维度	发工资/奖金	股权激励
身份	员工（劳动合同）	股东（股权协议）
立场	博弈关系	合作共赢
时间	当下的钱	未来的钱

三种授予方式对比

方式	对员工保障	对创始人控制权	适用对象
工商登记（实名）	最高	削弱	核心合伙人
协议代持	较低	最有保障	普通员工
持股平台（有限合伙）	中等	集中（创始人当GP）	核心员工、一般合伙人

期权设计：得权期（Vesting）+ 退出回购

得权期——分批成熟（金手铐）

时间	成熟比例	累计
第1年	25%	25%
第2年	25%	50%
第3年	25%	75%
第4年	25%	100%

一般设4年，每年成熟1/4。干满4年得全部，提前离开拿不到剩余部分。科技型/互联网公司最流行的方式。

退出回购机制

退出类型	条件	回购方式
无偿收回	泄露公司机密、出去开竞争公司等	无偿
有偿回购（正常离职）	融资型公司	融资估值×折扣（1~3折）
有偿回购（正常离职）	非融资型公司	公司净资产
有偿回购（正常离职）	保本型安排	购买成本+利率

实操建议 ①增加仪式感：宣讲会+颁奖仪式+律师答疑；②及时分钱：赚钱了每个季度分红一次，让激励可感知。

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方法六：孵化机制（内部创业）

当公司成长速度赶不上员工成长速度时，尤其适合一些有创业潜质的优秀员工。

四种孵化模式对比

模式	代表企业	核心理念	股权结构
项目跟投制	碧桂园	强制跟投→钱背后的责任心→利益共同体	集团85%+总部高管5%+经营团队10%
分阶段孵化	完美世界	动态公平合理，早期集团承担风险占大头，后期团队贡献增大	员工→工作室(团队30%)→独立公司(团队最多49%)→团队主导
裂变式创业	菲尼克斯	”用人民币选出来的才是德才兼备的人才”	母公司老大50%+经营团队25%+内部众筹25%
先孵化后并购	爱尔眼科	三方共赢：团队获得平台，资本获得标的，公司实现风险隔离	产业投资基金+团队基金联合投资，达标后上市公司并购

控股原则

**核心竞争力在母公司 → 母公司控股；核心竞争力在经营团队 → 团队控股。**可以动态调整。

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课后思考题

1. 你的公司目前用了哪些激励方法？哪些岗位适合提成，哪些岗位适合绩效？

2. 如果有销售团队，目前的提成方案是否设计了足够的利益差？业绩最高和业绩中等的员工收入差距有多大？

3. 你的公司是否有双通道晋升路径？技术人员除了转管理还有没有其他上升空间？

4. 你考虑过用股权激励核心员工吗？如果做，准备用哪种授予方式？vesting期设几年？

5. 公司有没有特别优秀、快要”装不下”的员工？孵化机制是否适合他/她？

参考资源 本课内容整理自《小辉科学分钱：老板必修的薪酬与股权课》第二篇（方法篇）。查看完整讲义请访问课程目录中的对应章节。