术语表（Glossary）
A
App Store：苹果的应用商店，第三方开发者可为iPhone等设备开发应用，经过苹果审核后上架。从封闭到开放的转变奠定了苹果生态系统的基石。
A级人才理论：乔布斯的人才观——A级人才创造的价值是其他人的很多倍，且A级人才不需要照顾自尊心，“世界级人才希望跟其他领域的世界级人才一起工作”。
B
Betamax vs VHS：1970年代录像带格式标准之争。索尼的Betamax技术更优但商业上输给了松下支持的VHS格式。盛田昭夫反思认为如果索尼当时有自己的影视版权，可能不会输。
扁平化管理：福特和苹果都推崇的极简组织方式。福特认为”没有比组织天才更危险的人”，苹果则号称没有组织架构图。
C
侧供给规模优势：巴菲特-芒格护城河理论之一。大规模生产本身带来的生产成本优势，规模越大单位成本越低。福特T型车是典型。
超越利润的追求（超越利润之上的追求）：管理学家吉姆·克林斯认为的卓越公司关键要素。福特、索尼、苹果都表现出超越利润的追求——追求创造伟大产品本身。
成事不足败事有余：段永平对”文化”的阐释。“只有文化并不足以保证公司就能做出伟大产品，但是没有文化一定做不出来。”
创新者窘境：克莱顿·克里斯坦森提出的理论——行业的创新者往往是最后一个看到自己创新已过时的人。柯达（担心胶片业务）、诺基亚（对智能手机反应迟缓）都是经典案例。
创建章程：1946年井深大为索尼写下的公司宗旨，强调工程师乐趣、超越利润追求、差异化、“做大公司做不了的事情”。
D
DRI（直接责任人）：苹果公司的责任制度——每次会议结束后形成任务清单，每个细小环节都有直接责任人，权责清晰。
多元价位策略：斯隆在通用的产品策略——每种价位产品针对一种类型客户（凯迪拉克高档、别克中档、雪佛兰基础款），而不是像福特把一种车卖给所有人。
E
Esquire：美国杂志，1960年代在海耶斯主编下达到影响力巅峰，以”新新闻”文体和宣言式封面设计著称。中文版为《时尚先生》。
F
反钢（钒钢）：T型车使用的合金材料，比钢更轻更结实更耐腐蚀，使T型车可以兼顾空间大和车身轻。
封閉車身技術：1920年代汽车从敞篷向封闭转变，可以全天候驾驶。T型车因底盘设计无法承载封闭车身重量，导致竞争力下降。
福特T型车：1908年由亨利·福特推出，生命周期内卖出超1500万辆，巅峰时期占美国汽车市场2/3，以极低价格（从850美元降至260美元）和流水线大规模制造著称。
G
盖茨的警示：比尔·盖茨把福特照片挂在办公室，提醒自己不要对市场和技术变化视而不见。1999年他曾分析福特从54%市场份额到被通用超越的过程。
J
家长制决策：索尼在创始人时期的决策方式——盛田昭夫可以像家长一样决定公司重要事务，“当他说’好’时事情就决定了，当他说’不怎么样’时没人再提”。
金句摘录：课程中精选的富有启发性的名言，可在各课笔记中找到。
K
控制权集中：福特通过不断购买股票将持股从25.5%提升到100%；乔布斯回苹果后第一件事是换掉董事会。两人都曾被赶出自己创办的公司，卷土重来后更加强调控制。
库克（蒂姆·库克）：乔布斯挑选的接班人，运营高手。1998年加入苹果负责供应链，后成为CEO。被段永平称为”乔布斯最伟大的发明之一”。
L
历史感：李翔认为的乔布斯成为乔布斯的最重要原因——“他非常在乎历史会怎么看待他所作所为，他留下的遗产是什么，他的公司能不能延续下去。”
“两个壁垒”：杂志产品的两个竞争优势——印刷发行网络（高进入成本）和广告客户网络。
N
“你学不会”的苹果组织：拉辛斯基认为苹果的组织方式（按职能划分、DRI责任制度、高度自上而下管理）没有被复制的原因是”没有任何一家公司是按照苹果的方式组织架构起来的”。
Q
全球化：盛田昭夫坚持索尼应为全球品牌，表现在拒绝贴牌（“最好的商业决定”）、改名”索尼”、邀请三宅一生设计制服、坚持卖高品质高价格产品。
R
日薪5美元：1914年福特推出的高薪制度，将日薪从行业平均2-3美元提高到5美元。管理大师德鲁克认为这”改变了美国工业社会，把劳动者变成了中产阶层”。
S
“人为什么要学会行走”：Walkman广告语，把产品与人的基本行为联系起来，表达”边走边听”的核心场景。
时髦的商业杂志：快公司的定位——通过设计语言和表达方式区别于传统的哈佛商业评论、财富等杂志，让创业者打扮得像摇滚明星。
数字中枢战略：苹果2001年确定的战略——把个人电脑变成整合各种数字设备的数字中枢，iPod是这个战略的产物。
索尼Walkman：1979年索尼推出的便携卡带播放器，全球销量超1.5亿台，开创”随身听”品类，与80-90年代流行文化融为一体。
索尼大家庭：约翰·内森对索尼决策文化的称呼——家庭成员彼此信赖、互相支持、保护彼此的梦想。“胜田不会彻底反对井深的决定，认为自己有责任保护井深的天真和对技术的追求。”
盛田昭夫：索尼联合创始人，负责品牌、销售、融资和国际化。出身有三百年历史的商业世家（第15代长子），以”水路两栖”的东西方兼容能力著称。
T
特利龙显像管：井深大最自豪的技术，索尼1961-1968年研发的彩色电视显像管技术，一度让公司现金流危险，但技术优势持续多年。到1994年索尼电视销售超1亿台。
T型车停产：1927年5月25日福特宣布T型车停产，标志着一个时代的结束。原因是通用汽车通过多价位策略、封闭车身技术、分期付款和年度车型策略超越了福特。
W
伟大产品三条标准：李翔选择经典产品的标准——①开创性；②商业上巨大成功；③超越商业的影响力。
伟大产品创造者四个共性：①对信念有宗教般热情的狂热分子；②在公司内拥有几乎不可挑战的话语权；③超越利润之上的追求；④为产品可以牺牲一切的组织。
五美元日薪：见”日薪5美元”。
X
新新闻（非虚构）：1960年代兴起的文体——用小说技巧写真实事件，更好看、冲击力更强。Esquire是这种文体的重要阵地。
需求侧规模优势：网络效应——用户增长本身带来优势（如Facebook、微信）。
“1000首歌放进口袋”：乔布斯发布iPod时的介绍语，简洁、易懂、有吸引力，成为产品介绍的经典范本。
“现代是我创造的”：亨利福特的名言，体现了他对自己历史地位的认知。
Y
耳机文化：盛田昭夫希望创造的文化概念——一个人可以同时戴着耳机做几乎所有活动，是一种时尚，也意味着”此刻我不想被打扰”。
“与其被别人吞噬，不如被自己吞噬”：乔布斯对iPhone可能吞噬iPod的态度。勇于自我吞噬是乔布斯区别于很多企业家的关键特质。
Z
造钟 vs 报时：吉姆·克林斯在《基业长青》中的概念。造钟人创造可以自己运行的系统，报时人只在当下正确。虽然乔布斯性格不像造钟人，但他希望苹果是”一座钟”。
责任制：见”DRI”。
职能制组织架构：苹果在大公司中与众不同的组织方式——按硬件、软件、营销、设计等职能划分，而不是按产品线或业务单元划分。
“只有有钱人才会消费”：福特对抗的主流观念。他认为汽车应该是普通人都能消费的基本交通工具，而非富人的奢侈品。
自我吞噬：用新产品替代自己最赚钱的旧产品。iPhone吞噬了iPod，iPad吞噬了苹果电脑市场。
组织是一种输出：讲师李翔的核心观点之一——“产品是文化和组织的产出”。
“做人要做水路两栖的人”：盛田昭夫挂在私人俱乐部酒吧墙上的话——日本商人必须同时领会两种文化价值观（东方+西方），并且能够切换自如。