第10课：协同——苹果怎样为产品构建组织
案例背景
本课聚焦乔布斯如何建设苹果公司的组织和文化。苹果的组织方式是理解苹果产品成功的关键维度。
“为什么乔布斯后期的苹果如此成功，但是竟然没有人想到要去学习和复制苹果的做事方式呢？” ——亚当·拉辛斯基
“苹果的方法没有被人复制，一个很重要的原因是——没有任何一家公司是按照苹果的方式组织架构起来的。所以苹果你学不会。“
核心内容分析
1. 苹果的超越利润追求
类似福特，苹果也有超越利润之上的追求。乔布斯和艾福讨论过如何衡量工作价值——结论是：衡量标准不能是赚了多少钱（否则微软做得更好）。
“我们相信我们在地球上存在的目的，就是创造伟大的产品。” ——蒂姆·库克（2009年）
2. 苹果组织方式的三个特点
特点一：责任制（DRI——直接责任人）
- 每次会议结束都形成任务清单，每个细小环节都有直接责任人
- 苹果员工清楚自己做什么，其他人也清楚你负责什么
- 不存在委员会——“设立委员会是为了分权”
- 头衔不反映地位，只反映你在做什么工作（工业设计师地位极高）
特点二：按职能划分，而非按产品/业务线
苹果的选择：以硬件、软件、营销、设计等职能来划分（而不是电脑、手机、平板等事业部）
原因：
- 技术变化和创新速度极快，技术专家比管理人才更容易做出正确判断
- 把短期营收和利润压力加到部门领导身上会损害公司使命
- A级人才希望跟其他领域的A级人才一起工作
以艾福为例：
- 直接向乔布斯汇报，是苹果最有权力的人之一
- 但管理的团队只有约20人
- 出名没有成本概念——为纽约零售店把关大理石，要从纽约空运到硅谷检查
特点三：自上而下的综合管理和快速决策
- 最顶端是CEO，约10人高管团队向CEO汇报
- 高管会议（每周一上午9点，持续3-4小时）是CEO最重要的管理工具
- 产品少的好处：高管开两次会就能把苹果所有产品从头到尾过一遍
- 决策周期最长两周——“如果一项产品讨论在一周内没有完成，就放到下一周”
“苹果管理者和员工的做事方式，就像自己是天才的富家子弟，能够获取无限的资源去做有意思的事情。他们不用去考虑那些点子和实验要花多少钱。他们唯一的限制就是父母（乔布斯和CFO）能批给他们多少钱。” ——拉辛斯基
3. 组织方式的负面影响
- 需要强有力的驱动者（CEO乔布斯）
- 办公室政治少，但CEO必须强势干掉破坏协作和偏离目标的人
- 高度依赖CEO的聚焦能力——乔布斯每年只列出三件最重要的事
- 董事会被高度控制（乔布斯回归后第一件事就是换掉董事会）
关键知识点
- DRI（直接责任人）制度：每个人权责清晰
- 职能制组织：大公司中罕见的按职能划分而非按业务划分
- 高度聚焦：产品非常少，可以集中讨论细节
- 自上而下管理：CEO+高管团队协调所有职能部门的协作
- A级人才理论：A级人才不需要照顾自尊心
- “软件+硬件”一体化在组织结构上的体现
历史启示与现实意义
苹果的组织方式可能与商业史和组织理论背道而驰，但却非常有效。它要求有一个强有力的CEO作为驱动者。很多公司学不会苹果，不是因为不想学，而是因为无法复制这种组织方式——它需要创始人级别的驱动者。
金句摘录
“在苹果公司，不存在什么委员会。因为公司设立委员会是为了分权。但在苹果，恰恰需要明确权利，以及相对应的责任的归属。”
“A级人才创造的价值是其他人的很多倍，而且A级人才不需要照顾自尊心。”
“世界级人才希望跟其他领域的世界级人才一起工作。” ——乔布斯
自检问题
- 你知道还有哪些公司是这种组织方式吗？为什么这样的公司并不多？
- 如果你的公司按职能划分而非按业务划分，会有什么好处和坏处？
- 你的公司是否有明确的DRI（直接责任人）制度？